Den agila revolutionen

Bild: Mia Kolmodin, agil coach på Dandy People

INBLICK. Den agila revolutionen. En fluga, snart omkörd av nästa buzzword? Eller ett arbetssätt som är här för att stanna och på sikt revolutionera hela tjänstemannasektorn? Att jobba agilt har tagit klivet ut från it-avdelningen, men vad betyder det, egentligen? MM Magazine tittar närmare på ordet alla pratar om.

Vilken jättedålig design du gav mig för tre veckor sedan!” Mia Kolmodin, då grafisk designer på ett företag som skapar digitala produkter, blev minst sagt förvånad den där dagen för 12 år sedan. En utvecklare som satt på samma våningsplan klagade på något hon lämnat ifrån sig för flera veckor sedan. Vad hade hänt? Kollegan förklarade att designen som Mia Kolmodin ritat var jättesvår att programmera. En liten box, som utvecklaren felaktigt trodde skulle vara transparent, hade tagit honom flera veckor att få till.

– Och det dumma i sammanhanget var att den inte ens skulle vara genomskinlig, något som hade varit enkelt att förklara om vi bara hade jobbat tillsammans, utbrister Mia Kolmodin i dag, 12 år senare.

– Trots att vi jobbade med samma produkt fick vi aldrig prata med varandra. Jag gjorde min design, som sedan försvann in i systemet. Jag hade ingen aning om hur den fungerade för vare sig utvecklarna eller användarna. Och ett enkelt missförstånd försenade arbetet med flera veckor.

”Det finns ingen som i dag kan förutse allt som kommer att hända från start till att produkten är på marknaden”

Efter den incidenten fick Mia Kolmodin nog, gick in till chefen och krävde att få börja jobba agilt.

– Jag ville jobba ihop med utvecklarna, och lösa problemen tillsammans med dem, eftersom det sätt vi hade jobbat på dittills uppenbarligen inte fungerade. Att jobba var och en för sig var för det första inte kul, och för det andra blev vi inte tillräckligt effektiva. I dag jobbar Mia Kolmodin heltid som agil coach, utbildare och talare på konsultföretaget Dandy People som hjälper organisationer att ställa om till att jobba agilt. Men vad betyder agilt, egentligen?

Svaret beror lite på vem du frågar, men det vi kan vara överens om är att 17 mjukvaruutvecklare år 2001 skapade vad de kallade ”det agila manifestet”. Syftet var att erbjuda ett alternativ till det traditionella arbetssättet, den så kallade vattenfallsmetoden, där man först sätter upp detaljerade specifikationer och utförandeplaner som sedan skickas mellan olika funktioner. Precis som på Mia Kolmodins tidigare arbetsplats.

Men att i förväg bestämma vad man vill ha och sedan försöka detaljstyra, fungerar allt sämre ju fortare saker förändrar sig och ju mer komplex situationen och lösningen är, konstaterar hon.

– Då blir det bara fel. Att ha en detaljerad plan blir ett slags falsk trygghet. Vi kanske får till det vi trodde att vi ville ha, men sällan det vi egentligen behövde. Det finns ingen som i dag kan förutse allt som kommer att hända från start till att produkten är på marknaden, och vi löser inte stora affärsproblem genom att jobba på det sättet.

DET GÖR MAN däremot genom att jobba agilt, menar många. Att jobba agilt innebär för det första att du flyttar ner beslutsfattandet så långt ner i organisationen som möjligt. Och att du skapar team med de olika kompetenser som behövs för att leverera kundvärde – utan beroenden och överlämningar till andra. På så sätt kan de som utför arbetet i linjen – nära kunden och med rätt stöd – tillsammans ta ansvar för att löpande fatta taktiska och operativa beslut på basis av kundfeedback. Resultatet? En snabbare och effektivare organisation som levererar bättre lösningar.

– Dessutom jobbar de här teamen i kortare cykler med löpande feedback och förbättringar, säger Mia Kolmodin. Då kan de leverera snabb effekt och direkt få feedback på vad som fungerar och inte fungerar. Organisationen slipper lägga tid på onödigt arbete som ändå inte ger rätt effekt och når snabbare sina mål.

Men för att det agila arbetssättet ska få effekt brukar ledarskapet behöva förändras. I det agila arbetssättet fungerar det inte med auktoritär styrning eller en chef som kan allt bäst själv.

– För att teamen ska leverera värde måste ledaren först och främst vara tydlig med vilka strategier som finns och varför något ska göras. Ledaren måste sätta tydliga mätbara mål och även vara en katalysator, någon som coachar, röjer hinder och stöttar medarbetarna och teamen att växa, och tillsammans ta ansvar och leverera värde Även företagets formella styrning kan hindra ett agilt arbetssätt, något Mia Kolmodin kallar för glastak.

– Om en avdelning har medarbetare som är sugna på att ställa om till ett agilt arbetssätt har man väldigt stor möjlighet att lyckas inom gruppen, men det blir problem när man ska interagera med andra utanför den egna glaskupan. För även om gruppen som jobbar agilt blir klara snabbt är de ofta beroende av andra som inte hunnit göra sin del än.

ETT ANNAT VANLIGT glastak är företagens budgetering.

– Den görs ofta på årsbasis, vilket är alldeles för sällan för att man ska kunna vara flexibel och dra nytta av nya lärdomar, säger Mia Kolmodin. Dessutom bestäms det ofta redan från början vad för slags lösning som ska levereras. Även om man bestämt sig för att jobba agilt i leveransen så hindras man från att vara flexibel och lära sig efterhand av en budget som sätter ramarna för lösningen. Hela den affärsmässiga poängen med att arbeta agilt går förlorad. Men varför ska man då lägga tid och energi på att börja jobba agilt om det kräver så stora omställningar i hela organisationen?

Enligt Per-Magnus Skoogh, vd på mPeira och författare till boken Agile for Managers, är svaret enkelt:

– För att det är nödvändigt. Vi lever i en konstant osäkerhet om vart utvecklingen tar oss, och då kan vi inte sitta och tänka oss fram till svaret. Per-Magnus Skoogh menar att företag i stället för att först analysera och sedan handla snarare måste experimentera mätbart och medvetet med marknad och teknik på praktiskt taget daglig basis.

– Du kan inte bara analysera dig fram till svaret utan du måste ut på marknaden och lyssna på den. Sedan måste du in och jobba igen, och ut och lyssna, och den som lär sig fortast av den här processen vinner. Och det här gäller inte bara it utan alla sektorer som jobbar med osäkerhet. Per-Magnus Skoogh menar att ett agilt arbetssätt kommer att innebära samma revolution för tjänstemannasektorn som LEAN har inneburit för industrin.

– Det vi gör nu är att skaffa oss andra produktionsmönster än de vi haft sedan den industriella revolutionen. De har tjänat oss väl och höjt vår produktivitet, men de går inte längre att applicera på kunskapsarbete. Agilt må vara en ny metod med sina brister och barnsjukdomar, men det gamla sättet att arbeta fungerar så uppenbart dåligt att även en bebismetod fungerar bättre.

”Vi lever i en konstant osäkerhet om vart utvecklingen tar oss, och då kan vi inte sitta och tänka oss fram till svaret.”

Vad kommer då att hända framöver? Enligt Mia Kolmodin kommer sektorer där verksamheten inte behöver lösa komplexa problem utan snarare optimeras lite i taget, till exempel snabbmatsrestauranger, förmodligen inte att börja jobba agilt.

– Men om vi vet att vi inte kan analysera oss fram till hur framtiden ser ut, då behöver vi bli mer flexibla, mer agila i hur vi organiserar oss och arbetar.

Och det synsättet sprider sig. För några år sedan fick Mia Kolmodin hålla tungan rätt i mun eftersom de vd:ar hon träffade tyckte att agilt mest var utvecklar-flum. I dag är situationen helt annorlunda.

– De flesta organisationer är intresserade, och det sprider sig utanför it-avdelningarna till exempelvis HR och upphandling och ända upp till ledningsnivå. Och jag tror att det kommer att sprida sig ännu mer, exempelvis till politiken, för överallt där vi ska agera i en föränderlig omvärld blir vi mer flexibla om vi har ett agilt mindset.

Tre vanliga misstag företag gör när de vill jobba agilt

Mia Kolmodin, agil coach på Dandy People, listar de vanligaste misstagen företag gör när de börjar jobba agilt.

”Det här ska vara gjort på ett kvartal”
Fel. Att jobba agilt är en never ending story som kräver kontinuerlig förändring och anpassning. Det finns dessutom ingen mall där du kan läsa exakt hur du gör för att bli agil. Däremot finns det best practice att lära sig av, men den måste anpassas till er situation.

”Vi börjar i liten skala”
Det är ett gott råd att ta förändringen stegvis och lära sig hur det fungerar i det lilla innan man skalar upp det. Men om en enhet börjar jobba agilt utan att övriga i organisationen är med får den gruppen nya spelregler som de andra inte förstår, och då finns risken att du ökar gapet inom organisationen. När det börjar ta emot betyder det att man har nått så långt man kan inom sin glaskupa och då måste man stegvis bjuda in dem som står utanför.

”Det är teamen som ska förändras, inte jag som chef”
Organisationen blir sig inte lik efter att ni går över till att jobba agilt. Ledarskapet måste kanske förändras för att passa i en plattare organisation, något som tar tid och kan vara en jätteomställning för ledningspersoner som är vana att ha full kontroll.

Text: Karin Aase